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描繪企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展的全景圖,分析不同發(fā)展階段的關(guān)鍵特征,對于企業(yè)學(xué)習(xí)體系找到自身的發(fā)展定位以及未來的發(fā)展方向具有十分重要的意義。通過多年的領(lǐng)域研究與咨詢實(shí)踐,凱洛格發(fā)現(xiàn),企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系一般經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段:非系統(tǒng)化、體系化、業(yè)務(wù)化以及戰(zhàn)略化。
一、非系統(tǒng)化發(fā)展階段
國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系都處于“非系統(tǒng)化”的發(fā)展階段,他們將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)視為一種輔助性、福利性的一項(xiàng)活動,由人力資源部下屬的培訓(xùn)部門提供零散的、應(yīng)急式的培訓(xùn)。
處于該階段的企業(yè)不關(guān)注員工能力要求以及能力差距分析,培訓(xùn)需求主要來自員工對已有培訓(xùn)課程資源的自主選擇。培訓(xùn)課程通用性強(qiáng),與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn),且缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)培訓(xùn)與員工的績效、職業(yè)晉升沒有關(guān)聯(lián),而這也往往成為了培訓(xùn)部門用于解釋員工培訓(xùn)積極性差的最常用理由。
培訓(xùn)部門對于培訓(xùn)效果的評估主要來源于員工是否覺得培訓(xùn)經(jīng)歷是令人滿意和愉快的。這種反饋機(jī)制使得培訓(xùn)活動的組織變質(zhì)成為以取得員工滿意與愉快為導(dǎo)向,那些產(chǎn)生壓力或令員工不舒服的學(xué)習(xí)或績效提升干預(yù)往往被視為不可取。所有這一切,不但使得員工逐漸散失培訓(xùn)的積極性,更使得培訓(xùn)部門散失自身的權(quán)威與專業(yè)性,也由此失去了與業(yè)務(wù)部門間平等的伙伴關(guān)系。
二、體系化發(fā)展階段
從“非系統(tǒng)化”到“體系化”發(fā)展階段,最大的轉(zhuǎn)變在于企業(yè)通過員工的能力發(fā)展要求與差距分析,構(gòu)筑了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系。同時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)活動與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。
處于“體系化”發(fā)展階段的企業(yè)組建了學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC,Learning & Development Center),致力于成為員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的專業(yè)顧問。基于行為化描述的員工能力模型,LDC實(shí)施企業(yè)員工的能力測評與反饋,并由此作為培訓(xùn)效果的評估參考以及培訓(xùn)需求的重要輸入。在學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與課程傳授上,LDC積極引入多樣化的學(xué)習(xí)方式,包括電子化學(xué)習(xí)、課堂面授、企業(yè)教練、導(dǎo)師輔導(dǎo)以及行動學(xué)習(xí)等。企業(yè)內(nèi)部講師的平臺開始構(gòu)建,完成包括講師選拔、培養(yǎng)、使用以及激勵(lì)的體系建設(shè)。與外部合作伙伴建立了長期的合作關(guān)系,開始為企業(yè)提供針對性的學(xué)習(xí)服務(wù)。
國內(nèi)知名的體育品牌公司——李寧(中國)公司是“體系化”發(fā)展階段的代表。自2004年組建LDC以來,李寧公司圍繞領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力和文化力三大線條構(gòu)建了完整的員工能力地圖,包括領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型、專業(yè)力技能清單以及企業(yè)愿景使命與價(jià)值觀等。依據(jù)能力地圖,結(jié)合雙通道的職業(yè)生涯發(fā)展,輔以多樣化的學(xué)習(xí)方式,李寧公司LDC部門為企業(yè)員工搭配設(shè)計(jì)了相應(yīng)的課程地圖,提供豐富的學(xué)習(xí)發(fā)展套餐,有力的保障李寧員工在不同發(fā)展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的學(xué)習(xí)發(fā)展需求。同時(shí),李寧公司持續(xù)推行360度測評與人才盤點(diǎn)制度,定期監(jiān)測企業(yè)人才的發(fā)展?fàn)顩r,構(gòu)建李寧公司源源不斷的人才發(fā)展梯隊(duì)。
從“非系統(tǒng)化”到“體系化”,企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展體系建設(shè)前進(jìn)了一大步。然而,局限關(guān)注于個(gè)人能力的提升,缺乏對公司業(yè)務(wù)問題以及員工績效問題的有效干預(yù)以及難以衡量培訓(xùn)對公司經(jīng)營帶來的收益,使得越來越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務(wù)化”的發(fā)展階段。
三、業(yè)務(wù)化發(fā)展階段
在“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段,企業(yè)學(xué)習(xí)無論在理念定位還是在效用價(jià)值上,均有質(zhì)的飛躍。在這個(gè)階段,企業(yè)開始關(guān)注學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略的真正關(guān)聯(lián),將“學(xué)習(xí)”視為重要的管理工具,幫助解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題,提升企業(yè)的組織能力,企業(yè)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動帶來可衡量的組織收益。
在這個(gè)階段,企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展顧問開始轉(zhuǎn)型為績效咨詢顧問,通過識別并分析員工的績效差距,設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)或績效干預(yù)解決方案,幫助提升企業(yè)員工績效,解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題,成為業(yè)務(wù)部門的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識到員工發(fā)展是重要的管理職責(zé)組成,能夠運(yùn)用培訓(xùn)與學(xué)習(xí)解決員工績效問題,培訓(xùn)的結(jié)果能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的實(shí)際行動。
華潤集團(tuán)公司是企業(yè)學(xué)習(xí)“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段的代表。自2003年,華潤集團(tuán)引入行動學(xué)習(xí)以來,在領(lǐng)導(dǎo)力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果,成為了企業(yè)難題破解與組織績效改進(jìn)的利器。2005年底,華潤燃?xì)忾_展了“兩降”(降低工程造價(jià)、降低供銷差)的行動學(xué)習(xí)活動。到06年底,增收節(jié)支共5500余萬元。2006年,華潤紡織從降低成本入手,引入行動學(xué)習(xí)。項(xiàng)目小組運(yùn)用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖對企業(yè)贏利能力進(jìn)行分析,找到了影響成本的關(guān)鍵因素。通過半年努力,行動學(xué)習(xí)小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期目標(biāo)。
行動學(xué)習(xí)讓華潤集團(tuán)的各級管理人員看到了實(shí)實(shí)在在的組織收益,在集團(tuán)內(nèi)部得到快速的傳播與運(yùn)用。原集團(tuán)董事長陳新華評價(jià)“行動學(xué)習(xí)是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式,是華潤核心競爭力的重要組成部分”。
四、戰(zhàn)略化發(fā)展階段
在“戰(zhàn)略化”階段,企業(yè)學(xué)習(xí)被直接用來面對未來發(fā)展的不確定性。通過學(xué)習(xí)與研討,企業(yè)高管層共同風(fēng)暴未來可能的變化并做出相應(yīng)的規(guī)劃。同時(shí),利用大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí),為企業(yè)未來的組織能力轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備,應(yīng)對可能的變數(shù)。
GE公司在伊梅爾特執(zhí)掌后,由不斷并購增長的理念轉(zhuǎn)向“內(nèi)生性增長”,強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”與“新業(yè)務(wù)增長”。由此,GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設(shè)計(jì)并實(shí)施了LIG(Leadership、Innovation & Growth)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,旨在提升GE公司的創(chuàng)新能力,推動各事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人思考未來6~8年可能的業(yè)務(wù)機(jī)會并形成戰(zhàn)略舉措,為下任的領(lǐng)導(dǎo)人員播下新業(yè)務(wù)的“種子”。這種持續(xù)的面向未來的學(xué)習(xí)與研討,成就了GE公司的遠(yuǎn)見卓識及源源不斷的創(chuàng)造力。
從“非系統(tǒng)化”到“戰(zhàn)略化”,企業(yè)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展成為公司的戰(zhàn)略核心,成為組織的核心競爭力。企業(yè)在規(guī)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展體系時(shí),可參考以上不同的發(fā)展階段,明晰當(dāng)前所處階段,并設(shè)定未來的發(fā)展方向。