海爾的7個關鍵特征：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協調到自發協作；從界限嚴格到開放式創新；從恐懼創新到規模創業；從員工到主人。
2019年1月16日，以“創世界級物聯網模式”為主題的海爾創新年會在青島隆重舉行。作為備受矚目的業界盛會，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表了題為“為‘人單合一’成為世界級物聯網模式而努力”的戰略指導，集團總裁周云杰發布了海爾集團2018年度市場創新報告。
其中，最令人大開眼界的是海爾的2018年成績單，數據顯示，海爾的全球營業額達到2661億元，同比增長10%；全球利稅總額331億，同比增長10%，其中，全球經營利潤增幅達到19%，并實現生態收入151億，同比增長75%。
在整體經濟下行的大背景下，海爾通過物聯網布局，構建與用戶的交互迭代及觸點網絡，實現了逆勢增長。若不是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏24年的“那一把大錘”，沒人可能會想到海爾能走到今天這個地位。
也正是這一錘，使得海爾人將“要質量不要產量”的理念能夠延續下去，張瑞敏從砸冰箱那一刻起，就是在砸碎舊觀念，建立新觀念。文化對于個人而言是觀念，是行為模式，對于公司而言就是對自身和時代關系的認知。
2005年，張瑞敏提出了“人單合一”模式，正式向傳統的組織管理模式開刀，以海爾作為實驗室、推行了一場“自殺式”的變革。
“人單合一”模式，“人”是員工和創客，“單”是用戶價值，讓員工價值和用戶價值統一起來，員工在為用戶創造價值的同時，可以實現自身價值。海爾“人單合一”不同于任何一個傳統管理理念的地方在于，這是一個完全以“人”為主體的概念，并且直接聚焦在“員工”。如果回顧商業史，會發現這不僅是競爭的要求，更是時代的訴求。
張瑞敏自提出“人單合一”模式到今天，經過13年的持續探索創新，“人單合一”模式已經走在全球管理的前沿，走向了令人矚目的世界舞臺。
哪怕是全球頂尖的管理思想大師加里·哈默都在《哈佛商業評論》中推出了一篇名為“科層制的終結”的封面文章，來對海爾模式的成功表示認可。加里·哈默認為，目前全球企業里能稱得上科層制終結者的，是一家來自中國的傳統企業——海爾集團。
他總結出了海爾的7個關鍵特征：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協調到自發協作；從界限嚴格到開放式創新；從恐懼創新到規模創業；從員工到主人。
正是在“人單合一”模式的基礎上，張瑞敏首創了物聯網“三生”體系：生態圈、生態收入、生態品牌，打造出了一個熱帶雨林式的生態系統。在時代變化的背景下，物聯網改變了企業的形態。第一次工業革命的動力和體現是蒸汽機，第二次工業革命是內燃機和電力，第三次工業革命是互聯網，第四次工業革命就是物聯網，產業革命將會帶來企業的形態變革。
在大多數人都還在認為中國企業制造廉價產品時，海爾已經通過可靠性和市場營銷水平得到了全球顧客的青睞，張瑞敏用十年如一日的堅持成功的將海爾這家世界上最大的家電制造者，轉變成為了并聯平臺生態圈的創造者，這便是海爾的成功與偉大。