在京瓷，我們把阿米巴組織作為經營的單位。
每個阿米巴都獨立自主地開展經營。同時，每個人都可以發表自己的意見，為經營出謀獻策，并參與制訂經營計劃。這里的關鍵在于不是少數人而是全體員工共同參與經營。
當每個人都通過參與經營得以實現自我，全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候，團隊的目標就能實現。
全員參與的精神，也適用于公司活動和聚會。為了培養開放式的人際關系、伙伴意識、家族意識，我們經常舉辦各種活動，并同工作一樣，要求全員參與。
要求全體員工參與經營
如上所述，京瓷非常重視“全員參與經營”。普通企業往往采取“金字塔式”的經營模式——頂層是社長，社長下面是核心干部，核心干部下面是各組織的部長和科長，命令自上而下傳達，各部門奉命行事。但在創業初期，我就毅然決定，讓公司僅有的28名員工共同參與經營。
我當時缺乏經營企業的經驗，既沒有信心自己掌舵和拍板，也沒有信心指導和率領全體員工，于是便在不安之中想出了這個辦法。可以說，我最初決定導入“全員參與經營”的動機并不光彩，它是我這個軟弱的領導在不安之中找到的出路——“大家一起經營”“大家一起思考”。
如果員工按照上級的命令行事，往往會形成“上令下行”的模式。聽命者只能奉命行事，既不會獨立思考，也不會主動發現問題，是一種消極被動的工作態度。換言之，這樣的工作狀態是機械的、無意識的。
在執行命令時，并沒有調用自己的想法和意識，而是把“完成上級指示”作為理由，放棄獨立思維，以無目的、無意識的態度完成任務。于是便形成了一種普遍消極的職場處世術——“上面怎么說就怎么做；不用太努力，完成任務就好；不用太賣力，做到不挨罵的程度即可”。
與之相對，如果員工能夠參與企業經營，心態就會截然不同。尤其當企業家對普通員工說：“我希望你和我一起思考經營方針。我一個人心里沒底，所以想依靠你的智慧。”員工勢必會受寵若驚。“社長居然這么看得起我，那我可得努力思考，為公司的發展出一份力。”要以這樣的方式激發員工的主觀能動性，從而實現“全員參與經營”。
當積極性被激發的瞬間，員工便會心生“自己也要主動思考”的念頭，從而一改之前的消極態度——“這是上司的命令，哪怕自己不情愿，也不得不做好表面工作”。即便沒有上級的命令，也會積極地謀劃及參與經營，努力實現自己的想法。
當員工積極參與企業經營時，其對于經營事業本身的責任感也油然而生。換言之，讓員工參與經營，能夠培養他們的使命感——“社長竟然找我商量事務，可見我是一個被器重的人。自己必須努力，不能辜負社長的期望”。
關鍵在于讓每名員工
都做到“有意注意”
前文中已經提到，“有意注意”是我的常用詞。其含義為”有意地傾注注意力”。
比如，某處突然傳來聲響，于是扭頭尋找音源，這種行為就是“無意注意”。即在下意識的狀態下，受到聲音的刺激而反射性地回頭。
請允許我在這里“拾人牙慧”，引用中村天風先生的名言。他曾說：“人生在世，要時時驅動自身的意識思考事物，切不可無意識地虛度光陰。”這也是企業經營的關鍵所在。
在經營活動中，不管看似多么微小的事，都要集中精神，認真思考，調動自身的注意力。這便是”傾注注意力”。
“這是小事，交給部下全權處理即可；這是大項目，我得自己思考。”如果企業家以這種態度從事經營，一旦面對必須靠自己做出判斷的重大問題時，由于平常沒有養成“事事有意注意”的習慣，到了關鍵時刻，往往既無法有效思考，也無法有效決策。這樣的失敗案例很常見。
正因為如此，天風先生才告誡世人：“不管看似多么微不足道的事，都要全神貫注地思考。人生在世，應該養成這樣的習慣。”
而所謂“全員參與”的經營方式，便是一種激發員工主觀能動性的手段。“對于企業經營，我信心不足，因此希望大家協助我。咱們一起群策群力，共同經營”。
這樣的話語能讓員工產生共鳴：“既然社長都這么說了，那我們也應該努力，一起為企業經營出謀劃策。”員工一旦具有這樣的心態，就等于是對企業經營傾注了意識。即到達了“有意注意”的境界。
京瓷的所有活動
全體員工必須參加
京瓷公司一直非常重視保持全體員工齊心協力、同心同德的狀態——“公司如此器重我，我必須和社長一起努力，思考公司事務”。
為了盡量創造讓全體員工共同參與的機會，公司經常舉辦諸如聯歡會、運動會員工旅游和慰勞會等集體活動，意在增進員工之間的交流與團結。
然而，每次舉辦這樣的活動時，總會有一些老員工發出不和諧的聲音：“和公司里的小年輕兒一起鬧騰有啥意思。”
對此，我總是強調：“不管什么活動，如果做不到全員參與，則無意義。公司之所以舉辦各種集體活動，并不是為了單純玩樂，而是為了讓大家在擁有共同體驗的過程中，增進情感和團結。”
因此，我一直把“全員參與”作為公司活動不可動搖的原則。
普通的企業在舉辦活動時，往往會有人以各種理由缺席。其實，企業的規模越小，“全員參與”就越是必要。
關鍵在于，通過貫徹“全員參與”的原則，讓每名員工感受到“自己是被企業所需要的一分子”。
4勞動者與企業家的思維方式一致
勞資糾紛便不會發生
京瓷公司成立于1959年。1955年，“保守合同”(日本的兩大保守黨自由黨和日本民主黨結盟成為“自由民主黨”)成立，從而形成了日本人常說的“五五年體制”(日本政壇在1955年出現的一種體制，即政黨格局長期維持“作為執政黨的自由民主黨”與“作為在野黨的日本社會黨”的兩黨政治格局。——譯者注)。
當時也正趕上“神武景氣(日本從1954年12月至1957年6月出現的戰后第一次經濟發展高潮。——譯者注)”，可謂是日本經濟高速發展的開端。
與此同時，以“總評”(“總評”的全稱為“日本勞動組合總評議會”，是日本最大的全國工會中央組織。——譯者注)為核心的工會運動也在全國各地蓬勃開展。
1960年，日本又發生了圍繞“60年安保”(“60年安保”是指1960年1月19日，日美兩國簽署的《日美共同合作和安全條約》。——譯者注)的安保騷動，各地掀起了學生運動的熱潮。
在如此瞬息萬變的社會浪潮中，包括京瓷在內的民營企業都遭受了巨大的影響，不少企業內的工會組織采取了過激行動。
在那樣的大環境下，勞資糾紛自然不足為怪。其并非單純的經濟斗爭，而是一種社會風向的反映。當時，每家公司里都有過激派，他們不理解企業家的苦衷，片面強調勞動者的權利。
要說服抱有這種思想的員工，可謂難于上青天。經過苦苦思索，我發現，要想解決這種糾紛，企業家和勞動者之間必須做到相互理解和體諒。
只有體會到了彼此的苦衷和難處，雙方才能坐下來心平氣和地談判。換言之，只有處于相同的思想維度，才能實現彼此間的對話。
而我所強調的“全員參與”，正是一種讓勞資雙方思想一致的有效手段。雙方之所以無法相互理解、水火不容，正是由于各自所處的“世界”差異太大。
雙方固守各自立場，一味地考慮自己的利益，主張自己的想法，結果自然是持續對立。
勞動者在要求漲工資和加獎金時，可以假設自己是支付薪水的老板，一旦以企業家的立場設身處地地想問題，就能察覺自己的要求是多么不合情理、荒唐無稽。
于是便會明白在如此不景氣的經濟形勢下，自己的加薪要求就等于是無理取鬧。
自京瓷成立以來，我就一直在思考“什么樣的企業才能做大做強”。我的答案是：“包括思想和經營在內的各個層面，勞資雙方都在水準較高的同一境界。這樣的企業才是最強的。”
在京瓷，一切信息都對所有員工公開。為了讓全體員工參與經營，公司從不搞秘密主義。
如果員工的知識、經營能力等各方面都與企業家處于同樣的高水準，勞資糾紛就不可能發生。反之，員工與企業家之間的思想鴻溝越大，勞資糾紛就越容易爆發。這是我多年來的經驗之談。
如上文所述，“全員參與”這一理念誕生的動機是原始且幼稚的，但其意義卻非常深遠。